耐飞有一套自己的运营机制，这在亨斯廷斯时代就设计好的，这机制让百视达吃尽了苦头，他们的邮递服务，让他们成为邮政公司的最大用户之一，挽救了日渐衰落的邮递业。
现在他们到了再次改革之时，当然，当下还是以邮寄租赁DVD为主业，不过他们己在寻找未来的发展方向，马克这些天一直在耐飞工作，直至新年前夜，家里开跨年迎新派对了才回家，他一旦投入工作，没有阶段性进展，是绝不会罢手的。
马克不好过，百视达的董事会更不好过，新兴的耐飞，给传统的录像租赁巨头招来了许多麻烦，用户的流失还是小事，光是被迫取消滞纳金，己令他受伤惨重，所以当日MM封杀耐飞，百视达母公司维亚康姆毫不犹豫出手了。
但一轮封杀下来，亨斯廷斯的耐飞完蛋了，换来一个更加强大的MM入主，MM海量的资源，使这耐飞更加强势，更加难以对付。
百视达没有办法，只好推出全接入这以夲伤人的大杀器，希望借助自身产业庞大的优势，一举压制耐飞，目前取得的效果不错，他们乐观的估计，最迟一年，耐飞就会屈服或者达成协议。
但他们对前景过于乐观，对自己公司股东大会过于乐观了，股东们就非常反感这种以夲伤人的做法，他们反对任何不以盈利为目的的行动，在他们眼里，做生意就必须赚钱，今日压垮了耐飞，焉知不会有千千万万个耐飞站起来？
MM声势正隆，他们有的是钱，会选择屈服吗？从马克高调追加五千万投资的做法来看，他们斗志昂扬，那里有屈服的意思？
不过管理层的决定不能完全无视，他们决定给管理层半年时间，如果半年之内无法令耐飞屈服，他们将改变策略。
最迟2007年六月，他们将彻底改变“全接入”服务的规划，来应对财务压力和特许经销商的抱怨，提高了租影价格，大幅减少了免费更换影片的数量，并将门店归还影片从免费改成了收费，新版的“全接入”服务为用户提供的服务是，从一个月8.99美金，一次租一盘，纯邮寄式服务，到一个月17.99美金，一次租3盘，每月在门店换5盘的邮寄与店面两用服务，两类价格之间还有其他几种选择。
马克和他的团队沉着应战，在不断地优化和改进他们的产品，不断从错误中吸取教训，总结经验，并不断寻找机会，以求进一步改善客户面临的麻烦地图。
马克知道，他们自诩互联网科技公司，实则是服务行业中的一员，这几块钱的差别不大，关键是服务好上帝，才会令他们心甘情愿掏钱。
随着周遭境遇的不断变化，可以需要对产品进行改进，才能满足人们不断提升的期望值，面对这样的事实，马克和他的团队有着与生俱来的深刻理解，他们展开思路，详加分析，用高强度的方式去研究瞬息万变的客户形态。
每天，耐飞都要进行平均约200次调查和用户访谈，包括在线、电话、电子邮件和现场调查员的登门入户研究等等。奈飞的员工承担起了“媒体人类学家”的角色，他们会与用户坐在一起共同观看电影和电视节目，并随时观察用户的行为。他们何时、如何按下暂停键?他们将遥控器放在哪里?他们何时、为何结束观看?随后，耐飞遍及全国的办公室会定期举行客户焦点小组的活动。
活动过程中，不仅营销专员需要参加，而且为了解决活动中研究得出的客户问题，负责编写软件代码的工程师也要参加。还有各种例行的客户调查，譬如向会员发送电子邮件，询问最近一部影片是在几天之内收到的(耐飞每天都要发送数十万封这样的邮件)，当出现事关紧急的问题时，耐飞能在24小时之内完成调查工作，并立刻拿到关于会员状态的反馈意见。
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